“Artistic Leadership”, 무엇이 문제이고 어떻게 구현할 것인가?-②
“Artistic Leadership”, 무엇이 문제이고 어떻게 구현할 것인가?-②
  • 이은영 기자
  • 승인 2015.05.06 16:23
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서울시향과 국립현대미술관, 국립오페라단 사태 등에서 대두된 공공예술기관 리더의 문제

최근 공공예술기관 기관장들이 비리나 자질부족, 구성원과의 갈등 등 여러 형태의 문제를 야기 시키면서 해임되거나 스스로거취를 정하는 사례가 사회적 이슈로 떠오르기까지 했다.
이런 여러 복잡한 상황들 속에서 문화예술경영자의 리더십은 어떻게 펼쳐가야 하는지가 과제로 떠올랐다. 문화예술 경영자는 공공서비스를 담보하는 자리로서 경영능력과 관리능력 및 성과 등 에 더해 도덕성이 요구되고 있다.
이와 함께 공공예술기관장의 임기는 정치 지형의 변화 로 임기가 지켜지지 않고, 선거에서 이긴 자가 논공행상으로 ‘내 사람 심기’를 관행처럼 하고 있어 문화예술경영의 리더십이 표류하게 되는 결과를 가져오기도 한다. 결국 그 피해는 시민들에게 돌아갈 수밖에 없는데, 이 같은 문제를 앞으로 어떻게 할것인지에 대한 고민이 필요하다.
우리 문화예술의 뿌리를 깊고 넓게 펼쳐 나아가는데 있어 예술적 리더쉽, 조직의 운영, 질 높은 공연예술 및 향유 등은 중요한 사안이 아닐 수 없다.
최근 이런 다양한 문제에 대해 심도 있는 논의의 장이 펼쳐져 관심을 끌었다. 한국문화예술경영학회(회장 이용관)가 지난 23일 “Artistic Leadership”이란 대전제를 놓고 세종문화회관 예인 홀에서 열었던 2015 봄 정기 학술대회가 그것이다.
이날 주요 발제는 기조발제로 박신의 교수(경희대학교 문화예술경영학과)의 ‘예술경영과 리더십, 온고잉 프로젝트? 예술적 리더십(artistic leadership)의 개념과 역할에 대한 소고’에 이어 박상언 한국콘텐츠문화연구소장(전 대전문화재단 대표) 의 ‘예술기관 리더십의 의미와 구현 방식‘ 그리고 이철순 양평군립미술관장의 ’예술기관 CEO에게 요구되는 덕목과 사례연구‘가 발표됐다.
서울문화투데이는 이날 논의됐던 학술대회 발제내용을 간추려 게재한다. -편집자 주-


’ 예술기관은타 기관 등과 구별되는 ‘팔 길이 리더십’ 필요

▲박상언 한국콘텐츠문화연구소장

박상언 소장은 예술기관 리더의 리더십의 구현은 공공기관과 예술가와의 중간지점에서 이 둘의 고유성과 역할을 합목적적으로 달성해 나가야 하지만, 실제로 각각이 요구하는 목적을 조율하고 달성해 리더십을 발휘한다고 해도 정치적 상황 등에 의해 지속적으로 구현되기 어려움을 비판한다. 따라서 오랜 자유주의적 전통을 가진 영국에서 조직들 간 운영원리의 하나로 등장한 ‘팔 길이 원리’를 리더십의 기본으로 삼아야 한다고 강조한다.

왜 예술기관의 리더십인가’

그는 예술기관 리더십의 의미와 구현 방식의 발제의 첫 담론으로 예술기관의 리더십에 대한 정의를 왜? 라는 의문으로 시작했다.

박소장은  “예술기관은 예술 자체의 모호성과 독특한 가치, 미의식의 차이들 때문에 일반 기업이나 기관과는 다른 리더십이 요구된다. 지금까지 리더십은 대체로 ‘어떤 조직의 리더나 한 개인이 집단행태에 바람직한 영향을 미치려는 시도와 과정, 그리고 그 능력’ 쯤으로 정의돼 왔다 "고 지적하고 "그럼에도 ‘기관 리더십’의 개념에 대한 독립된 정의는 과문 탓인지 알고 있지 못하다. 대체로 지금까지는 어떤 기관의 리더 또는 개인의 리더십과 그 기관의 리더십을 미분한 채 두루 섞어 논의해왔을 뿐 아니라, CEO나 구성원의 리더십을 아예 ‘기관 리더십’으로 치환하거나 등식화해 왔다"”며 예술기관과 일반 기업과 기관과 예술기관의 리더십의 차이가 있음에도 이를 일반적 리더십의 범주에 포함시키는 것에 문제를 제기했다.

따라서 그는 “예술의 내재적 특성으로 인해 예술기관에 요구되는 고유한 리더십은 대개 그 기관의 CEO와 구성원의 포괄적인 예술 전문성, 즉 예술에 대한 신념과 태도 그리고 경험과 이해의 정도 등에 기반을 둘 것이며, 이 CEO와 구성원의 예술 전문성은 예술기관만의 고유한 정책·행정·경영 역량의 질과 수준을 상당한 정도로 결정한다”라고 정의했다. 그럼에도 예술기관의 리더십 확보를 위해서는 그 법적 지위와 그 상호관계의 측면을 먼저 살펴보는 것이 제도적이고도 보다 처방적인 대안을 모색하는 데 용이하다는데서 문제해결의 실마리를 풀었다. 아래는 박상언 소장의 발제문의 주요 내용이다.

준정부조직 으로서의 예술기관의 의의

예술기관은 각급 정부의 소속기관이나 산하의 법인이다.  작은 정부를 지향하는 가운데서도  예술부문은 정부든 시장이든 어느 한 영역으로만 국한할 경우 최적 배분을 기대할 수 없기에, 정부도 시장도 아닌 중간지대의 예술기관을 필요로 한다. 그러나 문화재단 등 대부분의 예술기관은 정부의 두터운 그림자를 벗어나기 힘들어, 기대하는 수준의 모형을 갖추고 있지 못하다. 예술기관이 자체적인 힘만으로 리더십을 갖추기란 어쩌면 연목구어에 가까우며, 정치적·제도적으로 얽힌 복잡한 그물망 속에서 예술기관 그리고 그 리더십은 늘 허우적거리고 있기 때문이다. 예술기관의 리더십은 이 지점에서부터 찾아야 한다.

예술기관 리더십의 의미

예술기관은 각급 정부의 소속기관이나 산하의 법인이다. 이 중 산하의 법인을 준정부조직이라 하는데, 이 준정부조직은 1980년대 이후 전 지구적인 신공공관리와 신자유주의의 득세 속에서 더욱 확산되어 왔다. 정부실패의 타개를 위해 작은 정부를 지향하는 가운데서도 국민들의 다양해진 요구를 충족해주어야 했기에 공공재와 공공서비스의 공급 기반을 더욱 강화해 갔던 것이다. 그렇다고 시장실패를 벗어나기 어려운 예술을 민간 영역에만 맡겨둘 수는 없다. 이렇게 예술부문은 정부든 시장이든 어느 한 영역으로만 국한할 경우 최적 배분을 기대할 수 없기에, 정부도 시장도 아닌 중간지대의 예술기관을 필요로 한다.

그러나 문화재단 등 대부분의 예술기관은 정부의 두터운 그림자를 벗어나기 힘들어 기대하는 수준의 모형을 갖추고 있지 못하다. 예술기관이 자체적인 힘만으로 리더십을 갖추기란 어쩌면 연목구어에 가까우며, 정치적·제도적으로 얽힌 복잡한 그물망 속에서 예술기관, 그리고 그 리더십은 늘 허우적거리고 있다.

예술기관의 리더십은 이 지점에서부터 찾아야 합니다. 준정부조직은 정치적 영향력으로부터 벗어나 지원체계의 전문성과 자율성을 확보할 수 있는 장치가 될 수 있다. 이에 가장 오랜 자유주의적 전통을 가진 영국에서 조직들 간 운영원리의 하나로 등장한 팔 길이 원리를, 문화정책에서 특히 중요하게 논의해 왔던 것이다. 팔 길이 원리의 관점에서 예술기관을 살펴보는 것은 예술기관에 부여된 역할과 역량을 재고 따지는 데 유용하며, 예술기관의 리더십이 독립적으로가 아니라 여러 상호작용으로 결정되고 있는 엄연한 현실을 더 잘 이해하게 될 것이다.

예술기관 리더십의 구현 방식

팔 길이 원리는 문화정책에서 좀 더 직접적인 개입을 바라는 정부의 욕망 때문에 한계를 드러내고, 이 과정에서 예술기관의 자율성이 위축되는 등 ‘필요하면 간섭한다’는 정책이 힘을 얻게 되었다. 준정부기관의 역할과 역량이 더욱 확대되어야 할, 신공공관리와 신자유주의의 파고 속에서 아이러니하게도 예술기관은 전반적으로 점점 짙어지는 정부 간섭의 그림자 아래 놓여 왔다.예술기관의 리더십 또한 구조적·지속적인 위기에 직면해 있다.

팔 길이 원리는 실제 문화정책 현장에서는 ‘지원하되 간섭하지 않는다’는 단순한 해석을 넘어 팔 길이 거리를 두되 일정한 책임을 지도록 하는 영국의 자유주의를 바탕으로 ‘팔 길이만큼 떨어져 있되 손은 댄다(arm’s length but hands on)’, 즉 ‘지원은 하되 관리는 한다’는 원리인 것이다. 여기서 ‘손은 댄다’, 즉 ‘관리는 한다’는 ‘책임을 지운다’로 이해해야 한다. 정부의, 이른바 ‘손은 댄다’는 수시적·상시적인 간섭의 문제가 아니라 ‘책임을 지운다’의 문제인 것이다. 따라서 ‘경영성과에 대한 책임을 지게 한다’이며, 경영이란 결국 리더십의 행사이므로 ‘손은 댄다’는 CEO든 기관이든 그에게 자신의 ‘리더십에 대하여 책임을 지운다’이어야 한다.

정부가 대는 ‘손’ 자체를 피할 수 없다면 결국 예술기관에 남는 것은 ‘손’이 아니라 ‘손길’, 즉 ‘어떻게 손을 대는가’이겠다. 이러한 정부의 ‘손길’은 예술기관의 리더십에 상당한 정도의 영향을 미친다. 자율은 없고 책임만 지는, 그리고 그 책임마저도 공정한 평가 등 합리적인 원칙이나 절차에 따라 지는 책임이 아니라는 것이 우리의 냉정한 현실이다. 예술기관의 리더십이 갖춰질 리 만무한 정책 환경 속에서 그 절대 불충분하고 불완전한 리더십마저 좌지우지된다는 것이다.

그럼에도 예술기관의 리더십은 공무원이나 정치인이 아닌 예술계, 나아가 국민 또는 지역민을 향해야 하며, 국민 또는 지역민으로부터 권위와 신뢰를 획득함으로써 마침내 완성된다. 이에 저는 예술기관의 리더십을 ‘예술기관이 정당한 권위와 신뢰로써 국가 또는 지역사회의 행태에 바람직한 영향을 미치려는 시도와 과정, 그리고 그 능력’이라고 정의하겠다.

‘예술기관 리더십의 구현 방식’

국가 및 자치 법령, 정관 등에 의해 태어난 예술기관은 주어진 역할에 따라 기본적인 리더십을 확보하게 되는데, 이것이 ‘역할 기반 리더십’(a role based leadership)이다. 이렇게 일정한 정도로 자연스레 갖춰지는 리더십은 그 제도적인 성격으로 인해 어떠한 경우든 어느 만큼은 보장딘다. 다만 이러한 리더십이 제대로 발휘되지 않을 경우 구성가치인 공공성의 축소나 침해가 발생한다. 또한 이 ‘역할 기반 리더십’은 정부와 팔 길이만큼은 떨어져야 충분히 발휘될 수 있으며, 이러한 관계적인 성격은 또 다른 구성가치인 자율성에 영향을 미치게 된다. 한편 이 팔 길이는 예술기관과 예술계 사이에도 유지되어야 예술 지원 정책의 중립성, 나아가 공정성을 높일 수 있다. 이를 쌍방향 팔 길이 원리라고 하는데, 대단히 중요한 개념이다.

예술기관의 CEO와 구성원은 그야말로 애매한, ambiguous한 예술과 예술가에 대하여 충분히 이해할 수 있는 자질과 식견을 갖추어야 하며, 이는 그 자체로 중요한 것이라기보다는 예술과 예술가의 그러한 특성에 부합하는 맞춤형 제도와 시스템을 마련하기 위한 것이어야 한다. 이로써 확보되는 리더십이 ‘역량 기반 리더십’(a competency based leadership)이다.

이것은 법규 등으로 주어지는 것이 아니라 내발적인 성격을 띠며, 예술기관 안에서부터 갖춰지는 전문성을 구성가치로 한다. 여기에는 예술 전문성뿐 아니라 행정 전문성도 의당 포함되는데, 예술기관은 예술가가 예술을 하는 예술단체가 아니라 행정가가 행정을 하는 행정기관이기 때문이다. 또한 예술기관 스스로가 갖춰야 하는 독자적인 성격을 띠며, 경영성과에 대하여 책임을 지는 책임성을 또 한 구성가치로 한다.

예술기관이 제도적으로 주어지는 역할을 합리적으로 수행함으로써 국가 또는 지역사회에서 얻게 되는 가장 큰 자산은 권위이며, 내발적인 노력으로 갖추는 역량을 충분히 발휘함으로써 얻게 되는 가장 큰 자산은 신뢰일 것이다. 물론 이들 둘은 결코 상당 부분 서로 중첩돼 있다. 이에 예술기관의 ‘역할 기반 리더십’과 ‘역량 기반 리더십’의 충분한 형성과 합리적인 행사는 반드시 국가 또는 지역사회에서 정당한 권위와 신뢰를 모두 획득한다. 나아가 예술가들의 창작 활성화 및 기반 강화, 질 높은 예술작품에 대한 국민의 접근성 확대라는 사명과, 국민의 삶의 질과 행복감의 제고라는 예술기관의 궁극적인 목적을 달성할 수 있다고 본다. 이를 아래 <그림>처럼 예술기관 리더십의 한 모형으로 제시한다.

▲예술기관 리더십의 구성과 모형

사례, 그리고 ‘팔 길이 리더십’을 위하여’

예술기관에 대하여 정부 등으로부터 가해지는 과도한, 때로는 불합리하거나 부적절한 힘이 그 예술기관의 리더십을 손상한다는 것은 두말할 필요가 없다. 다음 사례 유형들은 외부 기관 등으로부터 관리·감독의 이름 등으로 지역문화재단에 행사되는 매우 일반적인 것들이다.

▲1.연간 사업계획 및 예산 편성 시 고유사업들의 임의적 통폐합 ▲2예산 미확보 시·도 사업들을 연도 중반 재단 사업으로 수시 편입 ▲3.일반 업무 사항을 상급자 보고용 자료 등으로 수시 작성·제출 요구 ▲4.재단 내부 인사 문제 개입 및 신규 인력 충원 시 지인 채용 청탁 ▲5.임기 수행 중 대표이사에게 갑자기 중도 사임 압력 및 결국 사임

정부와 예술기관의 거리가 팔 길이가 아닌 손뼘 길이인 상황에서 기관의 리더십이 얼마나 발휘되나. 그럼에도 관리·감독기관인 정부 또는 의회에서는 적어도 사례 1, 2, 3의 경우 지극히 당연한 일, 사례 4는 예외적인 일, 사례 5는 정치적인 문제라고 아주 간단하게 받아들일지도 모를 일이다. 준정부기관으로서의 예술기관을 설립하는 데는 그 전문성이 첫 번째 배경이 되었을 터인데 사례 1은 예술기관의 전문성이 무시된 채 예산 탓으로 그냥 쉽게 도매금으로 처리되는 경우이고, 사례 2, 3은 우리나라 행정 현실상 불가피한 일이라고 흔히 말해지는 경우이다.

그 열매의 회임 기간이 긴 예술의 속성상 대표이사 등 경영진의 임기가 객관적·과학적인 평가에 따라 보다 중장기적으로 보장되어야 한다는 주장은 사례 5에 비추어 보면 언감생심이다. 예술기관의 리더십은 현실적으로는 예술기관이 논하기 전에 정부에서부터 먼저 논해야 할, 아니 적어도 예술기관과 정부가 한 자리에서 함께 논해야 할 주제다.

예술기관의 경영은 코틀러의 말투를 빌면 ‘돈을 어떻게 잘 쓰는가’가 본질이다. ‘돈을 어떻게 많이 버는가’가 본질인 일반 기업에 대한 평가와 예술기관에 대한 평가는 달라도 아주 다르다. 그러므로 예술기관에는 수치 중심의 성급한 성과주의의 양적 잣대를 들이대서는 아니 될 것이다. 예술기관의 리더십은 단기적으로, 또 CEO 한 개인에 의해서가 아니라 조직 전체의 제도와 시스템에 의해 지속가능성을 찾아 총체적으로 구축되는 것이므로 예술기관 CEO에 대하여는 현저한 과오 따위를 저지른 경우가 아니라면 느긋한 시선으로 오래도록 지켜보아 주는 성숙한 사회적 합의가 있어야 한다.

내가 지난 1월까지 3년 4개월 동안 근무한 대전문화재단의 지원심의제도가 소개돼 있는데, 읽어보시기 바란다. 이 제도는 어느 재단이든 늘 반복되는 지원심의의 공정성 시비를 최소화할 목적으로 만들어졌으며, 언죽번죽 창피한 줄도 모르고 이죽거리자면 대전문화재단에 대한 지역사회의 신뢰 등 기관 리더십 확보에 가장 크게 기여하였다는 평을 받는 제도다. 이 제도 시행 직전 해인 2011년 지원심의 결과 발표 후에는 예술인들이 집단으로 시장을 항의 방문하였다고도 한다.

이 같은 심의제도를 4년째 유지할 수 있는 바탕에는 재단과 예술계 간 팔 길이, 즉 정부뿐 아니라 예술계와의 쌍방향 팔 길이 확보에 대한 의지와 소신, 그리고 예술과 예술가, 예술 지원 절차의, 그야말로 애매한, ambiguous한 특성 등을 섬세하고도 깊이 이해한 재단 구성원들의 예술 전문성이 자리하고 있다. 또한 예술계에 대한 강한 책임성 또한 중요한 바탕이겠다.

예술기관의 ‘역할 기반 리더십’은 예술기관을 둘러싼 정책 환경과 조건, 나아가 결국 제도와 시스템의 문제와 직결되며, 이에 그 가장 중요한 방법론인 팔 길이 원리가 중요하게 동원·적용되어야 한다. 물론 여기에는 예술기관과 예술계와의 거리, 즉 쌍방향 팔 길이 원리도 빠져서는 안 된다. ‘역량 기반 리더십’은 조직 스스로의 의지의 문제에 닿아 있으면서도 정부 등 외부로부터 보장 받아야 할 전문성이라는 구성가치 때문에 역시 상당 부분 팔 길이 원리 위에 존재한다. 결론적으로 예술기관에는 다른 기업이나 기관과 구별되는 예술기관만의 리더십이 요구되는데, 그것이 바로 ‘팔 길이 리더십’이다. 다함께 ‘팔 길이 리더십’을 외쳐 부른다면 일종의 명명효과를 불러 예술기관 리더십의 정립에 기여할 수 있을 것으로 감히 기대한다.

예술기관 CEO에게 요구되는 덕목과 사례연구’

전문 예술경영자 시대가 점점 돼가고 있는 추세, 그에 걸맞는 대우 따라야

▲이철순 양평군립미술관장

이철순 양평군립미술관장은 “‘예술기관 CEO에게 요구되는 덕목과 사례연구‘를 통해 “예술기관 운영에서 CEO의 특징으로 예술기관이 예술 창작을 실현하는 기관인 만큼 예술기관 CEO의 역할이 중요할 만하지만, 일반기업에서 생각하는 중요성보다 낮게 인식돼 왔다.

기업의 스타 경영자의 등장과 달리 예술기관의 최고 경영자는 이렇다 할 스타를 찾기가 어렵다. 그것은 왜일까? “라는 의문에서 출발한다

경영성과 매출액으로 표시될 수 있는 일반기업의 성과는 단순하고 명료한 편이다. 반면에 공공서비스 제공의 결과를 이용객 수로 한정할 경우 서비스의 질이라는 정성적 평가 기준이 제외되고, 이용객의 만족에 근거하는 서비스 만족은 주관적일 수밖에 없으므로 이 또한 평가의 상대성을 면하기 어렵다. 공공서비스는 이렇게 정성적 특성과 계량적 한계로 인해 성과 평가가 쉽지 않은 것이 당연하다.

I 유형/공무원 기관장
- 오랜 공직 생활과 관리직 경험으로 조직 관리가 능하지만 예술적 전문성이 부족해 예술적 성과를 기대하기 어렵다.

II 유형 예술가 기관장
- 예술가이므로 예술창조에 관심을 갖고 추진할 것이며, 그 결과 예술적 성과가 기대된다. 반면에 조직관리 경험 부족으로 예술기관 운영에서의 조직 관리는 철저하지 못할 것이다.

III 유형 일반기업 CEO 기관장
- 대기업 조직관리 경험으로 조직 관리를 잘 할 것이 기대되지만 예술적 가치와 수익성의 충돌로 예술적 성과를 거두기 어려울 것이다.

IV 유형 예술경영자 기관장
- 오랜 예술기관 경험이 조직 관리에 적합할 수 있고, 본인이 예술가는 아니지만 예술 기관에서의 경험은 예술에 대한 이해도를 높여 예술적 기여를 할 수 있을 것이다.

과거의 덕목이 규범적이고 주관적이라면 현대의 덕목은 객관적이고 성과 지향적이라는 것이다. 이 성과주의에 주의할 것이 신자유주의 경제에 의한 성과 평가이다. 시장주의자에게 있어 가장 큰 덕목은 이익의 창출이다. 예술기관에서 이런 기준으로 자주 제시되는 것이 재정자립도이다.

재정자립도 라는 말 자체가 기업 환경과는 거리가 먼말이지만, 그 용어로 인한 공공기관 서비스의 본래 목적의 왜곡과 미션으로부터의 이탈은 예술기관의 위기로 작용할 수밖에 없다. 최고 경영자와 예술 감독 간의 충돌은 어제 오늘 일이 아니다. 다만 달라진 것은 과거의 충돌이 예술에 대한 견해 충돌에 기인한다면 오늘의 충돌은 예술과 경제의 충돌로 이해할 수 있다.

▲예술기관 리더십모형(이철순 양평군립미술관장).
충돌의 기준이 달라진 것이다. 유독 신자유주의 경제가 개입된 국가의 문화기관에서 특히 이러한 문제가 자주 돌출하는 것은 바로 이러한 이유에 기인한다고 보아도 무방할 것이다.
예술기관 최고 경영자에 대한 구체적 사례 분석은 현재 진행형인 경우가 많고, 그 사례가 충분하지 않아 아직 보편적 결론을 도출하기는 이르다 할 수 있다.

그럼에도 예술기관 경영자에 대한 인식이 변화하고 있으며, 일부 전문 예술경영자의 시대가 됐음을 보여 주는 사례가 나타나고 있다. 그러나 그에 걸 맞는 근무 환경이나 대우 조건은 여전히 미흡하고 불안전성이 높은 상태라 할 수 있다. 최고 경영자에 이르는 경로도 확립되지 않았다.

문화예술기관 건립을 통한 문화예술 공공서비스가 초기 단계였다면, 이제 최고 경영자의 능력이 중요한 경영의 시대에는 이러한 여러 조건과 환경이 구축돼야 한다.

<1편에 이어>
http://www.sctoday.co.kr/news/articleView.html?idxno=20578

*편집의 효율성 상 각주나 인용은 생략해서 실음을 밝혀 둡니다.