많은 예술기관과 문화재단의 미션·비전을 보면 서로를 구분하기 어려울 만큼 비슷하다. 다양한 조직의 경영평가 혹은 조직진단과 개선 업무에 참여해보면 조직의 대표 혹은 주요 리더 그룹도 이 조직이 ‘왜 존재하는지, 무엇을 위해 존재하는지, 3년 뒤에 어떤 모습으로 성장하고 싶은지’ 등에 대한 대답을 구체적이고 명쾌하게 제시하는 경우가 잘 없다. 대체로 법률에 나와 있는 진흥, 조성, 향유, 지원 등의 단어와 조합한 어떤 사업을 하는지 나열하는 답변이 많다. 그래서 사업은 다양하게 열거하지만, 조직을 어떻게 경영하려는지 잘 보이지 않는다. 그 중심에 조직의 미션이 있다. 미션은 ‘조직의 존재 이유’이고, 우리가 이 일을 왜 하고 있고, ‘우리는 무엇으로 기억’되고 싶은지의 뼈대를 세우는 일이다.

전국의 문화예술 기관 중에서 미션·비전과 경영전략 차원에서 좋은 사례를 찾아보고 싶었다. 비교 분석과정에서 ‘영도문화도시센터’의 미션·비전과 전략체계에 강한 인상을 받았다. 우선 1) 조직 규모는 작지만 미션이 관습적이지 않고, 담대하다는 생각이 들었다. 2) 그리고 우리 조직이 왜 존재하는지 그 이유와 이를 풀어가는 방식이 전략에 담겨 있었다. 3) 끝으로 영도문화도시센터에서 진행하는 각종 사업에서 성장 마인셋(Growth mindset)을 가진 기민하고 유연한 해적 조직문화 DNA가 흐른다고 생각되었다. 기획력이 좋은 팀은 조직 문화가 다르다. 좋은 사업과 기획의 이면에는 그것을 가능하게 한 조직문화가 있다. 이러한 조직문화 이면의 궁금함을 가지고 고윤정 영도문화도시 센터장 인터뷰를 위해 부산 영도를 찾았다. 사전에 지역 버스를 타고 영도를 구석구석 느껴보려 했고, 영도문화도시센터에서 진행해 왔던 사업과 문서들을 사전 분석했다. 

행정의 관성에 매몰되어 있지 않아 보이는 미션·비전 체계를 고민하게 된 이유가 궁금합니다.

“문화재단이면 그 문화재단다운 아이덴티티가 필요해요. 그런데, 보통은 사업적 나열을 하고 있다는 생각이 들었어요. 왜 해야 하는지는 모르고, 과업만 계속하는 상태가 반복되는 것 같았어요. 이걸 왜 해야 하는지 모르는데, 한 명도 ‘왜’라고 하는 질문들을 적극적으로 하지 않는 조직문화는 서로를 지치게 한다고 생각합니다. 

저는 문화사업에 ‘왜’라는 질문을 하게 되면 1) 도시 문제, 2) 국제사회 의제랑 연결되는 게 필요하다는 생각이 들었어요. 우리 센터직원들과 함께 워크숍을 하면 ‘목표의 구체성’에 대한 이야기를 많이 하는 편이거든요. ‘문화예술 생태계를 강화하겠다.’ 저는 이것은 목표라 생각하지 않는 거예요. 그렇게 모호하게 접근하는 문화재단 동료들이 자신의 성장도 모르고 갈피를 잡기 힘들어한다는 생각이 들었어요. 

그런데 문제는 대체로 문화재단들이 비전을 만들어낼 때, 과도한 전문가주의로 비전을 만들어내는 거예요. 지역을 가리면 도대체 이 지역이 어떤 지역인지 알 수 없는 내용으로 구성된 부분들이 많았어요. 무엇을 하려는지 누구나 이해할 수 있는 비전이 나와야 한다고 생각했습니다.” 

미션을 ‘도시 의제를 문화예술로 대응합니다.’라고 설정하였습니다. 어떤 관점이 투영된 것인가요? 문화정책이 문화예술에 갇히지 않고 사회정책과 연결되어 있다는 생각이 들었습니다. 

“기본적으로는 저는 예술정책과 문화정책은 분리가 필요하다는 생각을 하고 있어요. 예술정책의 고유성은 존중하지만, 문화재단이 도시 안에서 이야기를 했었을 때, 사회정책과 문화정책을 구분하는 것보다 ‘문화적 방식’들이라고 해야 하나요. ‘도시의 문제’를 만났을 때, 문화적 방식, 문화적 시민, 문화적 도시라는 본질적 질문에 가까운 이야기가 필요하다고 생각해요. 

주민들을 다양하게 만났었거든요. 근데 그 주민들이 문화예술 분야에 ‘이해관계를 많이 갖는 주민’들이 아니었어요. 어린이나 청소년뿐 아니라 장애인 비장애인 치매와 관련된 활동하시는 분, 수리 조선 노동자분들 등 미션·비전 설계를 하는 과정에서 라운드 테이블 35회를 거치면서 많은 고민이 들었어요. 영도가 대도시인데, 그중에서도 ‘도시 문제를 집약적으로 갖는 곳’이라고 느낀 부분들이 많았어요. 라운드 테이블 과정을 통해 도시 문제를 문화예술로 대응하겠다는 미션이 지금 우리 지역 상황에 맞겠다는 생각이 들었어요. 주민들과 이야기하면서 우리 지역, 우리 도시에서 고민하는 문제를 5대 도시 문제라 선정하게 되었고, 이 5가지 도시 문제들을 ‘문화적으로 처방’하는 방식들을 표현한 게 8대 추진 사업과 4대 목표가 되었던 것이었어요.” 

행정의 영역에서 문화정책이 산업정책과 맞닿아 새로운 일자리 창출과 문화예술을 통한 고부가가치 시장을 만들어 보려는 시도들은 많다. 그런데 상대적으로 지역사회와 도시 문제의 현안을 풀어보는 사회정책의 영역과 문화정책을 연결해서 바라보는 관점은 상대적으로 약한 지점도 있다. 문화재단에서는 예술가를 주요 고객으로 대하지만 시민을 바라볼 때, 관성적으로 문화향유의 관점으로만 바라보는 경향도 있다. 영도에서는 문화예술 분야에 이해관계를 많이 갖지 않는 시민들과도 라운드 테이블을 여러 번 진행하면서, 도시의 문제를 피부로 느낀 부분이 있었을 것이다. 그 문제를 외면하지 않고 문화적 방식으로 함께 풀어보고 싶었을 것이다. 영도에 살고 있기 때문이다. 그래서 지역의 문화재단은 지역의 문제와 떼려야 뗄 수가 없다.

영도문화도시센터에서 나오는 사업의 아웃풋을 보면 조직문화가 성장 마인드셋을 가진 기민하고 유연한 해적의 조직문화 DNA가 느껴집니다. 그래도 이곳은 공공조직입니다. 수직과 수평의 균형을 어떻게 맞춰가시나요?

“저도 그걸 매번 고민합니다. 저의 포지션을 고민하게 되잖아요. 초창기에는 제 결정 영역이 더 많았었어요. 방향이나 역량이 자리 잡히지 않았는데 과도하게 리더의 권한을 수평 지향 조직이라는 핑계로 넘기는 것도 조직에서 또 다른 폭력적인 요소라는 생각이 들었던 거죠. 시간이 지나면서 권한 분산을 계속해가는 상황이에요. 제 역할 중에 중요하게 생각하는 것은 ‘최대한 크루들에게 질문하는 사람으로 역할’을 많이 하려 해요. 그래서 학습형 조직이라는 방식을 하고 있어요. 특정 교육 시간을 많이 두는 것이 여의치도 않아서 일상에서 질문을 계속하는 상황인 거예요. ‘목표는 뭐죠?’, ‘적절한 대상인가요?’, ‘본인이 하고 싶은 일인가요?’ 이런 질문을 계속 이어가면서 그 질문에 대한 자기 고민을 갖고 오게 하는 형태들로 보시면 될 것 같아요. 그러니까 ‘효율적인 학습형 조직’이 맞는 것 같아요. 학습형 조직이라고 해서 교육을 쭉 받는 형태라기보다 서로가 서로한테 스스럼없이 질문할 수 있는 조직문화가 중요하다고 생각해요.” 

이런 학습형 조직을 MZ세대 팀원들은 어떻게 생각하는지 궁금했다. 실제 조직문화에서 ‘학습형 조직’이 구현되고 있다고 생각하시나요?

(한예리 문화재생팀 파트장) “저는 스스로 문화기획자라 부르는 사람이거든요. 그런데 이전 조직 안에서는 문화기획자로 성장할 거라 생각을 안 했어요. 그리고 저는 탑다운 방식의 업무가 편한 사람이거든요. 근데 센터장님이 아까 말씀하신 그 질문들이 저를 생각하게 만들더라고요. 그런데 데이터도 필요하고, 공부도 필요한데 학습을 어떻게 하는지는 모르겠더라고요. 팀 스터디는 어떻게 하지, 사람들이 모인 자리에서는 어떻게 아젠다를 던져야 하는지. 어떻게 유도해야 하지. 그런데 내부적으로 있었던 수많은 워크숍과 서로를 알아가는 시간과 일단 모르지만 한번 해보자 식의 스터디들이 지금은 각자 스타일대로 방식이 잡힌 것 같아요. 이제는 한 달에 세 번에서 다섯 번 정도 팀 스터디를 서로가 자발적으로 개최해요. 그게 어렵지 않아요. 학습의 효과는 사업에서 당사자성이 엄청나게 높아지는 과정이에요. 그 안에서 센터장님 질문에 답변을 찾아가면서 각자의 자율이 아닌 “우리 공동의 자율”이 되는 조직 분위기가 생긴 것 같아요.”

한 팀으로 축구를 할 때, 대화를 많이 하라고 한다. 각자 개인기도 중요하지만, 업무 중에 짧은 패스를 빠르게 주고받는 티키타카가 가능한 조직력이 중요하다. 무겁지 않으면서 자발적인 학습형 조직문화를 기반으로 사업의 당사자성을 높여가면서 ‘각자의 자유’가 아닌 ‘공동의 자율’에서 해적 조직문화 DNA가 생길 수 있었다고 보인다. 공동의 학습이 생길 수 있었던 비결은 “우리가 왜 존재하는가?” 미션에 대한 질문을 놓치지 않았기 때문이다. 질문이 있었기에 학습이 있었고, 학습이 있었기에 당사자성이 높아졌다. 당사자성이 높아졌기 때문에 시민들의 필요를 느낄 수 있었고, 그래서 좀 더 가 닿을 수 있는 사업들이 나올 수 있었다. ‘조직의 존재 이유’에 대한 끊임없는 질문은 조직의 등대가 되어 각자 자신의 ‘역할에 대한 이유’를 찾는 데 도움이 되었을 것이다.

유연한 조직은 원칙을 잃지 않으면서 상황변화에 맞는 의사결정에 유연함을 갖고 있습니다. 영도문화도시센터의 사업을 보면 일반적인 공공기관에 비해 대응 속도가 상당히 빠르게 느껴집니다. 이것을 조직 문화적으로 어떻게 설명해 볼 수 있을까요?

“영도센터의 성향이 일단 바꾸겠다. 생각하면 1을 바꾸든 2를 바꾸든 바로 바꿉니다. 지연을 그렇게 하지 않아요. ‘실천이 최고의 학습이다.’라는 생각을 공유하는 바들이 있어요. 그래서 일단 해봐 뭐든지. 예를 들어 동료들 사이에 갈등이 생겼습니다. 그 갈등을 알고 난 다음에 바로 ‘어떻게 할까요?’ 할 수 있는 그것 중에서 ‘가장 필요하고 효과적인 게 뭔가요?’ 그러면 바로 실행을 합니다. 조직이 MZ세대 비중이 높은데, 젊은 세대들이 피드백을 빨리하는 조직문화에 더 맞는 것 같기도 해요.”

스탠퍼드대 심리학과의 세계적 석학 캐럴 드웩은 마인드셋(Mindset) 연구에서 고정 마인드셋(Fixed mindset)과 성장 마인드셋(Growth mindset)을 언급한다. 행정은 규정과 관례를 언급하며 잘 변하지 않으려는 고정 마인드셋이 강한 영역이기도 하다. 그래서 의사결정의 변화나 사업의 변화가 필요한 시점에도 고정 마인드셋으로 물든 조직문화는 중요한 의사결정 타이밍을 놓치는 경우가 많다. 그래서 큰 문화예술 기관의 경우 커진 조직 규모만큼이나 일의 속도가 느린 경향이 있다. 또한, 일을 전진시킬 때마다 의사결정을 지연시키는 조직의 고정 마인드셋 허들을 여럿 넘어야 하는 경우도 많다. 외부 환경에 대한 변화대응을 빠르게 가지려면 조직에 성장 마인드셋이 필요하다. 그래서 공공조직이지만 영도의 사례는 특별하다. 

보통 공공문화재단 입사 시점에는 성장 마인드셋을 가진 기획인 DNA가 있더라도 조직에서 연차가 쌓일수록 규정, 규칙에 익숙한 것이 전문성이라 생각하는 고정 마인드셋이 강한 행정인으로 굳어가는 경우도 많다. 하지만 영도문화도시센터의 경우 조직 경험이 쌓일수록 성장 마인드셋을 가진 기획인으로 육성되는 경향이 보였고, 이를 내부 직원들에게 질문했을 때, 크게 공감하였다. 또한, 영도의 사업 포트폴리오를 보면 <영도기획자의 집>, <내-일의 항해캠프>, <영도 타이포그래피 썸머스쿨> 등을 통해 전국 단위 MZ 세대 기획인, 독립워커, 디자이너들이 이곳에서 만나고 있다. 광역을 포함해 타 문화재단과 비교해보았을 때도 흔치 않은 사례이다. 조직이 열린 마음과 성장 마인드셋이 없으면 하기 어려운 이런 “뉴웨이브 형 사업”의 배경이 되는 조직문화가 궁금했다   

영도가 추구하는 연결은 사회문화적 배제 노드를 연결하는 것, 지역 시민을 연결하는 것, 그리고 동시대 기획자와 연결하는 것을 목표로 하는 것으로 보입니다. 여기서 동시대 기획자와 연결하는 지점을 질문하고 싶습니다. 이런 사업을 하고 싶었던 조직문화의 특징이 있을까요? 

“저희는 공공조직이지만 ‘기획집단 조직의 성격’을 좀 두고 있는 게 있어요. 스스로 문화기획자로 부를지 말지는 애매하기도 하지만 ‘각자가 어떻게 하면 잘 성장해 나갈 건가’를 중요하게 생각하고 있어요. 그 상황에서 ‘문화기획자들이 성장할 때 어떤 불안감을 느끼는지’ 저희는 많이 공유하는 편이거든요. 나왔던 것들이, ‘내가 잘하고 있는지 몰라서 생기는 불안감’, ‘내가 어느 정도 성장하고 싶은지에 대한 성장에 대한 불안감’ 등이 있고, 특히 많이 나오는 게 선배였던 거예요. ‘좋은 선배랑 동료들이 있는지 없는지’가 다른 분야에 비해 문화기획 생태계에서는 되게 중요하다는 것을 알게 되었어요. 그래서 서로의 연결이 중요하다고 생각해요. 

영도는 '예술과 도시에 섬'이라서 예술인과도 작업을 많이 하는데, 폭넓게 보면 그냥 창작자, 저희가 더 폭넓게 만든 언어가 '독립 워커'에요. 내가 원하는 일을 스스로 하는 사람들과 영도와 연결되는 게 중요하다고 생각했어요. 특히 문화기획자와 청년이라는 세대 특성을 고려해보면 ‘느슨한 연결’이 중요하다고 생각해요. 그래서 굳이 영도에 정착할 것, 영도에서 일자리를 찾을 것이라고 방향을 잡는 게 아니라 1) 영도에서 활동할 것, 2) 영도에서 동료를 만날 것, 그리고 3) 영도의 매력을 자신의 시각으로 볼 것을 얘기하면서, 그것을 할 수 있고, 시도할 수 있는 경험을 주는 쪽으로 사업이 가고 있어요. 그게 영도에 ‘살던 살지 않던 영도를 애정하는 사람 모두 영도 시민’, 즉 ‘연결 시민’이라는 단어를 저희가 썼는데 그게 영도에서 활동이 많이 일어날 수 있는 주요 요인인 것 같아요. 여기에 사람이 많이 산다고 해서 활동이 많이 일어나는 것이 아니라 활동을 일으킬 수 있고, 도시를 각자의 시각으로 볼 수 있는 사람들이 많이 와보고, 자기만의 ‘영도가 이래서 나는 좋더라’ 하는 것이 생기면, 그게 문화도시가 종료된 후에도 남는 자산이라고 생각해요.”

애플의 스티븐 잡스가 매킨토시를 개발할 때 직원들에게 해적 정신을 강조했다. 지키는 데 익숙한 해군이 되기보다 새로운 곳을 향해 개척정신을 발휘하는 해적이 되라는 의미였다. 대부분의 문화예술 공공기관은 비유적으로 해군에 가깝다. 그래서 영도문화도시센터가 특별하게 느껴진다. 이 조직문화 DNA는 결국 해군에 수렴될 수도 있다. 하지만 공공기관에서 어떻게 하면 성장 마인셋을 가진 해적의 DNA가 조직문화에서 살아남을 수 있는지 질문해볼 필요가 있다. 그래야 조직문화가 굳지 않고, 존재 이유를 위해 존재할 수 있다. 도시 의제를 문화예술로 대응하며 항해하는 영도문화도시센터 크루들을 응원한다. 해적의 DNA는 영도의 크루들로 인해 계속 이어져 갈 것이다.